O 11/09 e a Sociedade de Informação

Os meios tecnológicos que imperam na Sociedade da Informação revolucionaram a forma como vivemos, como nos relacionamos, como trabalhamos e até como nos distraímos. O desenvolvimento constante destes meios, como é parte intrínseca a qualquer mudança, trouxe benefícios mas também inaugurou uma nova forma de terror.
A massificação da infra-estrutura tecnológica forneceu uma valiosa ferramenta de desenvolvimento de uma nova forma de terrorismo que teve o primeiro grande impacto a 11 de Setembro de 2001.
Os sistema de telecomunicações, ligações sem fios com acesso aberto, controlo insuficiente dos meios e as possibilidades que, dificultam a identificação das fontes de informação ao mesmo tempo que facilitam a divulgação.
Correio electrónico, mailing lists, remetentes anónimos, newsgroups e outros meios facilitam essa troca e mantém os destinatários informados acerca do desenvolvimento das operações que estão a ser planeadas ou desenvolvidas. Toda uma panóplia de meios de fácil acesso aliados a actores cada vez mais sofisticados e cientes das potencialidades dos meios que utilizam
O que se passou no dia 11 de Setembro de 2001 nos EUA marcou de forma inequívoca a passagem para uma outra margem. Uma margem onde a tecnologia impera e dita novas regras. A globalização dos meios, das suas potencialidades e fatalidades. O advento de uma nova forma de terrorismo que forçou a sua redefinição.
Os ataques do dia 11 de Setembro foram, per si, uma revolução na forma de praticar o terror marcada, na sua plenitude, pelo ambiente digital e pelas transformações que este operou e permite. Uma revolução que mudou de armas, de meios, de tempo e de lugar, amplitude e natureza, desprezando quaisquer tipo de regras ou padrões de conduta.
A partir desse dia uma distinção tornou-se bem clara: estamos na presença de um novo tipo de terrorismo que opera e está perfeitamente inserido na era global em que nos encontramos. Um novo estilo que tira partido das potencialidades dos novos meios e técnicas de comunicação e tira partido das suas potencialidades.
Este novo tipo de terrorismo, antes de mais, diferencia-se no que diz respeito aos objectivos que persegue. Se antes as ambições eram marcadamente de carácter nacionalista e local, com ligação a um Estado; o 11 de Setembro revelou o carácter global dos actos praticados e dos alvos escolhidos e das ambições geo-políticas dos terroristas.

Estas novas organizações como a Al Qaeda tem o objectivo de reverter o centro do poder mundial. Segundo ele, um dos aspectos peculiares destas organizações reside no facto de praticarem um “modernismo anti-modernista”. Tiram o máximo partido dos novos meios de comunicação ao mesmo tempo que se esforçam e lutam por reverter a ordem mundial moderna, que, para eles é vista como ordem social corrupta que emana do Ocidente e que perdeu os principais valores morais que devem ter presença assegurada na sociedade.
Face ao novo leque de objectivos, também os meios utilizados se mostraram inovadores. O 11 de Setembro representou, métodos impiedosos e uma disponibilidade e preparação dos terroristas para utilizar quaisquer tipos de métodos. Sem limite de meios para alcançar os fins. Este facto faz com que tenha de ser feita uma distinção entre conceitos que, aparentemente, são indissociáveis: armas de destruição massiva e destruição massiva. O que os acontecimentos de 11 de Setembro nos mostraram foi que não são necessárias armas de destruição massiva para causar uma destruição massiva. Na verdade, a os próprios meios de comunicação e formas de deslocação que aproximam e fazem do mundo uma aldeia global, podem ser também, um meio poderoso de destruição, de afastamento e de provocar o medo. A sociedade Ocidental desenvolveu meios que este novo tipo de terrorismo utiliza como armas contra os seus próprios inventores.
Estamos na presença de um tipo de violência assimétrica, sem regras, extremamente simbólico e sem quaisquer fronteiras. Um tipo de terror que nasceu tomando partido das ferramentas que a Sociedade de Informação e da comunicação tem para oferecer e que sabe tirar partido das suas forças e fraquezas.
O 11 de Setembro deu um novo sentido ao conceito de aldeia global. Fez com que se desse o que Giddens designa de “everyday culture shock”. A consciência de que o contacto entre as diferentes culturas não é uma possibilidade mas um facto, não é algo distante mas constante no nosso dia-a-dia, de forma omnipresente. Uma realidade que exerce uma forte influência em tudo o que fazemos, nas nossas decisões, nas nossas vidas e na forma como a sociedade se organiza.
Neste contexto, os ataques de que foram alvo os EUA, Espanha, Indonésia ou Reino Unido não são um problema nacional de cada país. São um problema global, tal como a estrutura das organizações que os provocaram, a forma como o novo tipo de terrorismo se reveste e como deve ser arquitectada a forma de o combater.
A revolução digital forneceu os meios, o 11 de Setembro mostrou as suas (cruéis) potencialidades.

Do telemóvel

Poucas são as pessoas que perdem tempo a falar sobre leitores de DVD’s, MP3 ou computadores. O mesmo já não acontece com telemóveis. Isto pode ter a ver com o facto do telemóvel ser uma ferramenta pessoal que potencia, entre um número crescente de funcionalidades, uma das características intrínsecas do Homem: a sua sociabilidade. Os telemóveis são uma parte importante da vida de cada um porque nos mantém ligados a outras pessoas.
A juntar a este facto está uma das suas especificidades relativamente a outros meios de comunicação ou mesmo em relação ao telefone fixo: a mobilidade. Permite uma conversação imediata em qualquer lugar, a qualquer hora por nós escolhida.
Esta omnipresença e ubiquidade do telemóvel que desperta em Umberto Eco alguma crispação, são aspectos que são intrínsecos à mediatez e ao ritmo frenético que caracteriza a Sociedade da Informação.
Tal como o contexto onde se insere esta e outras tecnologias, o telemóvel tem muitos aspectos positivos mas também traz consigo muitas exterioridades negativas que derivam da sua portabilidade e potencial de comunicação. As atitudes face aos telemóveis despertam, por isso, reacções ambíguas que oscilam entre o amor e o ódio, dependendo da situação. Não é difícil lembrarmo-nos de momentos em que o telemóvel nos facilitou, em muito, a vida. Certamente, porém, também recordamos instantes em que foi para nós uma fonte de frustrações, ansiedade e desespero.
Na verdade, a conectividade que este abraça pode, ao limite, tornar-se compulsiva. Quantos de nós quando põe a mão ao bolso em busca do telemóvel não o faz com a mesma dependência que um fumador em busca de cigarros? Não haverá, neste caso, uma sobreposição e/ou confusão entre a necessidade e o hábito?
Talvez por isso muitas pessoas fazem questão de assumir o controlo na relação que estabelecem com este aparelho. Para muitos os meios que utilizam para exercer esse controlo está intimamente ligada com a forma como gerem a sua liberdade: um equilíbrio entre a liberdade para contactar e a liberdade que o outro tem para nos contactar.
Este controlo da conectividade e do uso que fazemos dela no uso que fazemos do telemóvel, tornou-se parte significativa do leque de regras de conduta social. Para alguns é inaceitável o facto de se atender uma chamada no telemóvel durante uma conversa com outra pessoa ou enquanto decorre um jantar.
De facto, a propensão do uso que é dado ao telemóvel impõe algum controlo social. Quantos de nós já não se sentiram lesados por um telemóvel que não pára de tocar num cinema ou que é atendido enquanto está a decorrer uma representação teatral?
Isto só vem demonstrar que a conectividade ou a mobilidade nem sempre são sinónimos de qualidade de comunicação. Nem sempre mais significa, obrigatoriamente, melhor. É importante que façamos um uso racional dos meios que a Sociedade de Informação tem para nos oferecer e das possibilidades que potencia. Abstrairmo-nos, nem que seja por breves instantes, de uma comunicação constante pode ser tão importante como nos inserirmos nela.

O segredo está na massa?

Uma forte segmentação do mercado, um serviço rápido, preços competitivos, qualidade do produto, customização da oferta e uma forte imagem na mente do consumidor – é esta a proclamada chave do sucesso da Telepizza.
A mais bem sucedida cadeia de fast food em Espanha conta, actualmente, com mais de 400 lojas e 60% do mercado da comida ao domicílio. Um sucesso que se repercute em Espanha, Portugal, Chile, Polónia, República Checa e América Central.

Uma forte segmentação do mercado, um serviço rápido, preços competitivos, qualidade do produto, customização da oferta e uma forte imagem na mente do consumidor – é esta a proclamada chave do sucesso da Telepizza.
A mais bem sucedida cadeia de fast food em Espanha conta, actualmente, com mais de 400 lojas e 60% do mercado da comida ao domicílio. Um sucesso que se repercute emmelhoria das condições de vida da população, um aumento da liberdade, consequência de uma profunda reforma política e a entrada para a União Europeia tiveram um forte impacto na mudança de mentalidades e atitudes na sociedade espanhola. Este impacto teve como consequência uma mudança de valores e atitudes e isso afectou, também, nos hábitos alimentares.
A integração de Espanha no contexto político e económico europeu trouxe consigo novas oportunidades mas também novas formas de organização e de trabalho. O ritmo de vida acelerou e o factor “tempo” passou a ser um recurso cada vez mais escasso e decisivo. O crescimento do mercado de comida rápida teve, assim, a sua oportunidade para crescer, principalmente entre a camada mais jovem da população que viu as refeições em família serem cada vez em menor número.
A Telepizza apercebeu-se das mudanças e direccionou, fortemente, a sua comunicação para a camada de população mais jovem. Aprendeu com a McDonalds que as crianças são mais receptíveis à novidade em termos de alimentação, principalmente se a estas novidades estiverem associadas uma imagem jovem e divertida.
Surgiram, no entanto, alguns obstáculos. Um deles foi a necessidade de dar a perceber ao cliente as vantagens de encomendar a sua pizza por telefone com a garantia dada de qualidade e rapidez na entrega. A realização frequente de inquéritos de satisfação aos clientes e a oferta da pizza no caso o tempo de espera superar trinta minutos, foram algumas das soluções pensadas para conquistar o cliente.
Outros desafios surgiram. A necessidade de diferenciar o seu serviço e o seu produto face ao maior representante mundial de entrega de pizzas ao domicílio – a Pizza Hut – e a dificuldade em gerir a motivação e a qualidade do serviço de um número cada vez maior de colaboradores e franshisados foram processos que a marca se preocupa em gerir e, em larga medida, a razão do seu sucesso.
Este aspecto é hoje decisivo na política de qualquer empresa. O axioma da Revolução Digital – “foco no cliente” – manifesta-se não só na diversificação e personalização cada vez maior da oferta mas também na optimização do serviço que uma empresa presta até, neste caso em concreto, fazer chegar a pizza ao cliente.
A Telepizza não é indiferente a estes ditames. Desde sempre demonstrou uma grande preocupação em aliar um serviço de qualidade, o controlo racional dos custos, uma política de inovação e flexibilidade. Não restringiu a sua atenção somente para o cliente mas também para o desenvolvimento de processos que promovessem a motivação o envolvimento dos funcionários na empresa. Isto tem sido conseguido através da liderança, sentido de missão, comunicação e valores partilhados dentro da empresa. A complexidade do tecido empresarial e da realidade de uma empresa faz com que a preocupação com os colaboradores seja um aspecto importantíssimo a ter em conta. São eles a imagem da empresa e, por isso, são decisivos para o (in)sucesso e para a imagem que o cliente forma acerca da mesma.
No que diz respeito à liderança, é feito um esforço por parte da marca para que esta seja exercida de forma clara e transparente por qualquer gerente de qualquer franshisado, estes devem servir de inspiração aos seus colaboradores pela forma como se entregam ao compromisso que têm com a marca e valorizam as sugestões que lhes são apresentadas.
É, também, desenvolvido um extenso programa de comunicação desenhado para explicar a todos os colaboradores a missão e a visão da companhia. Ser o número um das cadeias de fast food onde quer se se opere e expandir os postos de venda são os objectivos traçados e que estão directamente relacionados com a missão e visão do seu líder carismático Leopoldo Fernández Pujals. Segundo este, “Se não se pensa em grande, nãos e pode chegar a ser grande”.
Para além disso estão estipuladas uma série de linhas orientadoras para gerentes e franshisados tomarem conhecimento com a filosofia da empresa, nomeadamente a importância que esta à comunicação, a inovação, a colaboração e flexibilização. A Telepizza insiste, também, em consultar continuamente os seus colaboradores de forma a poder identificar problemas que se verifiquem com as operações e está aberta a sugestões que permitam melhorar a performance da empresa.
Toda esta política de inovação organizacional e de flexibilização dos processos visa a criação de um ambiente motivador e estimulante para os colaboradores e confere-lhes a possibilidade de crescer dentro da empresa, não só a nível de responsabilidades mas também de remuneração.
Esta preocupação é uma tendência cada vez mais marcante dentro das empresas à medida que estas se vão apercebendo que tudo isto são aspectos que não podem ser descurados no contexto actual. A revolução digital não passa unicamente por oferecer novos canais de venda, uma oferta personalizada e um investimento maciço em tecnologia. Passa também por motivar e satisfazer os que servem a companhia. Porque destes partem as sugestões, as soluções criativas de redefinição dos processos e a operacionalização destes. São eles que servem, diariamente, os clientes e ditam a viabilidade de quaisquer investimentos que se possam fazer. A Telepizza sabe-o e muito do seu sucesso deve-se à atenção que despende com os seus colaboradores. São eles quem fazem a massa que dita o sucesso da Telepizza.

Inovação e sustentabilidade

Vivemos actualmente num contexto de aceleradas transformações tecnológicas, fruto de uma acumulação contínua e volátil de conhecimentos e competências que nos reencaminha, constantemente, para um processo de rápidas, contínuas e profundas mudanças nos diferentes vectores da sociedade.
Tudo isto se reflecte nas organizações que estão atentas e são influenciadas por estes mesmos processos. Num ambiente particularmente competitivo como o actual, o reconhecimento que fazem desse cenário e a sua rápida adaptação a ele torna-se uma questão de sobrevivência.
O ritmo do desenvolvimento da ciência e da tecnologia faz com que as competências adquiridas hoje se tornem obsoletas num curto espaço de tempo, o que exige um esforço permanente e incansável de actualização e de resposta por parte das organizações.
É neste contexto que a criatividade tem sido apontada como um dos recursos mais valiosos para as organizações e um instrumento crucial para a sua diferenciação no mercado face à concorrência. As empresas têm fortes pressões para serem inovadoras no desenvolvimento dos seus produtos de forma a assegurar o seu espaço no mercado e proteger-se da concorrência. Porém, o foco na inovação permanente pode tornar-se um processo de auto-destruição. A razão é só uma: complexidade.
O relacionamento entre a inovação e a valorização económica das novas tecnologias, processos e produtos são de uma grande complexidade e subtileza.
Muitas empresas estão empenhadas em flexibilizar as suas linhas de produção de forma a produzir um número representativo de variações de um mesmo produto. O desejo de produzir produtos novos ou novas linhas de um já existente corresponde a um desejo natural de satisfazer o cliente e de reafirmar a sua posição num mercado onde o ciclo de vida dos produtos é cada vez mais curto. Porém, à medida que a linha de produtos aumenta a complexidade dos processos cresce tornando-se, por vezes, um processo insustentável para a empresa.
Esta reflexão é feita por Mark Gottfredson e Keith Aspinall num artigo intitulado Innovation vs Complexity: what is too much of a good thing?, publicado na Harvard Business Review. Os autores chamam a atenção para o facto de, em muitas empresas, a tentativa de inovar ultrapassar os níveis do sustentável: «As a company increases the pace of innovation, its profitability often begins to stagnate or even erode.» Segundo o mesmo artigo, «Given the unpredictable variations in demand, particularly for less popular products, the manufacturer is forced to maintain extensive safety stocks in order to avoid having to shut down the plant while awaiting the delivery.» Os resultados podem ser, por isso, contraproducentes.
Algumas empresas já se aperceberam disso. Desenvolveram esforços no sentido de perceber qual a quantidade de opções de produtos ou serviços desejadas pelos seus clientes e, assim, gerir eficazmente essa complexidade. Quando as empresas optimizam a sua oferta de acordo com as necessidades dos clientes, fazem mais do que reduzir custos; aumentam as suas vendas, reduzem os seus stocks, diminuem a complexidade de gestão e, assim, prestam um serviço com mais qualidade e mais centrado no cliente.
A mesma temática é abordada por Barry Schartz[1]. No seu livro «The Paradox of Choice» o autor reflecte sobre a satisfação do cliente e do impacto do que designa ser a “cultura da abundância”. Para o Schwartz, “while people in United States have more choice than any group of people ever has before, and thus, presumably, more freedom and autonomy, we don´t seem to be benefiting from it psychologically». A dificuldade em escolher perante o número de opções disponíveis dificulta qualquer tentativa de comparação entre os produtos e confunde o cliente. Catherine Getches[2] lamenta a excesso de novos produtos que em nada facilita o papel do consumidor. Segundo diz “…getting out of a convenience store isn’t convenient anymore.”
O desafio é, assim, perceber qual fronteira entre a inovação, enquanto factor competitivo da empresa na forma como se posiciona no mercado e o excesso de diversificação que se torna insustentável.

[1] Barry Schwartz, The Paradox of Choice: Why More Is Less (New York: Harper Perennial, 2004).

[2] Catherine Getches, "Brand Boggled," The Boston Globe, September 1, 2005, p. A19.

As relações interpessoais e a sociedade da informação

A discussão em torno da revolução digital e da alteração nas relações sociais que esta proporcionou tende a assumir uma visão demasiado simplista e, na maior parte das vezes, nostálgica.

A tecnologia é ainda considerada, por alguns autores, uma amarra ao desenvolvimento das relações humanas e isolamento do indivíduo. A vida moderna é, para estes, espelho da deterioração tanto da relação como dos valores humanos. O isolamento cresce paralelamente ao sofrimento e opressão e frieza da tecnologia.
De acordo com Dimitrius e Mazarella[1]o contacto que a tecnologia nos permite com pessoas do outro lado a cidade, país ou o mundo perde muito do seu valor por não ser pessoal. Os mesmos avanços que nos permitem um acesso facilitado aos outros, fizeram com que as conversas face-a-face sejam cada vez em menor número relegando à palavra um papel estéril e gerada electronicamente, sem o benefício de ver a pessoa ou falar directamente com ela.
A verdade é que o avanço das tecnologias de informação e comunicação fez surgir novas formas de interacção humana. Este desenvolvimento superou limites impostos, anteriormente, pelo espaço e pelo tempo e isso, trouxe, de facto implicações para a comunicação interpessoal.
O anonimato da sociedade moderna e a busca por novos vínculos de solidariedade foram aspectos fundamentais no desenvolvimento de comunidades virtuais e de uma esfera social “digital”. Esta comunicação que se desenvolve supera a dimensão de conveniência/eficiência para se tornar uma necessidade e uma nova forma de dimensão social onde são superados os limites convencionais do tempo, espaço mas também de certas barreiras psicológicas intrínsecas ao indivíduo. A liberdade alarga-se, a possibilidade de relações sociais cresce e rompem-se, aparentemente, os vínculos de classe e origem. O imaginário e o intelecto impõem-se ás relações físicas. Em ferramentas como os chats encontram-se pessoas das mais variadas classes, valores e origens. Extrema-se, agora mais facilmente, a imagem do que projectamos ser ou queremos ser e o que somos verdadeiramente, o ser virtual e o ser real.
Esta possibilidade que é dada para a reconstrução do eu altera fortemente as relações sociais tal qual as conhecia. As máscaras sociais de que nos fala Erving Goffman[2] adquirem uma outra dimensão, movem-se com outras regras e acarretam consequências distintas.
A primeira delas, consequência da perda do carácter pessoal e físico de muitas relações, é a criação de novas redes sociais que continuamente se formam numa sociedade cada vez mais fragmentada. Redes que nascem, desenvolvem-se e, muitas das vezes, circunscrevem-se ao plano virtual
Porém, se muitas das vezes estas relações se restringem ao plano virtual, outras há que nascem neste plano mas que se estabelecem e desenvolvem fora dele.
As novas formas de relacionamento que emergiram e continuam a diversificar-se não devem, por isso, ser olhadas com desconfiança. Da mesma forma que seitas e grupos terroristas se organizam, divulgam as suas ideias e promovem encontros via Internet, o mesmo acontece com movimentos humanitários e redes de solidariedade que vêm no meio uma forma de alargar o espectro de recepção da sua mensagem.
A tentativa de extremar uma posição relativamente ás consequências das Tecnologias da Informação e Comunicação é, assim, um erro a evitar. Em detrimento de uma reflexão mais aprofundada sobre a forma como se articulam, os novos serviços de comunicação em rede, com os espaços e lugares físicos, há uma tendência para polarizar aquele que se pensa ser o seu efeito não tendo em conta à complexidade da questão.
Robert Kitchin[3]identifica duas posições antagónicas. Uma primeira que considera que os novos formas de comunicação alteram as relações do individuo com o próprio espaço, conduzindo à reconfiguração e diminuição da importância/relevância deste.. Uma segunda posição que encara estes novos espaços de comunicação como uma janela de oportunidade para ultrapassar constrangimentos do corpo e/ou centrar a comunicação na mensagem. Esta diferenciação verifica-se também relativamente ás comunicações mantidas entre indíviduos que já se conhecem através do espaço físico, e neste caso os novas formas de relacionamento surgem como um prolongamento dessa relação e muitas das vezes a forma mais viável e única de a manter. Permite, assim, a manutenção de laços de amizade que de outra forma se dissipariam devido à distância ou outro tipo de restrições.
Paralelamente estes novos espaços abrem a possibilidade de estabelecer contactos com grupos ou indivíduos exteriores ao círculo normal de relações.
Porém, há também que referir que há determinados aspectos em que se torna incontornável a existência de relações interpessoais, nomeadamente na gestão de um factor de extrema importância num relacionamento profundo e consolidado – a confiança e a reciprocidade. O face-a-face fornece um maior conteúdo informativo que situa mais claramente a relação. Só “…através da interacção pessoal é possível imergir na realidade do local, vislumbrar, através dos programas de significação (gestos, expressões faciais, inflexões de voz…), as pistas simbólicas baseadas na comunicação face a face”[4] tão preciosas para legitimar uma interpretação.
Desta feita, pensar as relações interpessoais na sociedade da informação é reflectir sobre os diferentes planos e situações que formam a realidade (real e virtual. Pensar nas novas soluções oferecidas por um mundo em constante mudança, a gerar continuamente novas oportunidades que devem ser abordadas e potencializadas.

A mudança não é intrinsecamente boa nem má. A forma como tiramos partido dela é que dita a categoria em que a inserimos.

[1] DIMITRIUS, J. E. & MAZZARELLA, M. Decifrar Pessoas. São Paulo, Alegro, 17ª ed., 2000.

[2] Goffman, E. (1959). The Presentation of Self in Everyday Life. Doubleday.
[3] KITCHIN, Robert - Towards Geographies of Cyberspace. Progress in Human Geography. Vol. 22, nº 3 (1998), p. 385-406.

[4] O'BRIEN, Jodi, Writing in the body - gender (re)production in online interaction, in Communities in Cyberspace, editado por Marc A. Smith e Peter Kollock, 1ª ed., Londres: Routledge, 1999.

Google

O que começou por ser um projecto académico no final dos anos 90 é hoje um caso emblemático de sucesso e inovação.

O Google Search foi um serviço criado a partir de um projecto de doutorado dos então estudantes Larry Page e Sergey Brin, da Universidade de Stanford em 1996.

O Backub, primeira designação do projecto, surgiu como resultado do descontentamento sentido pelos dois estudantes relativamente aos motores de busca disponíveis naquela época. Brin e Page decidiram, então, construir um site mais avançado, mais rápido e de maior qualidade de links. Estava lançado o mote para o sucesso – um sistema que dá grande relevância ás respostas dos utilizadores num ambiente extremamente funcional.
Desde cedo o Google se diferenciou relativamente ao serviço prestado e isso foi visível até mesmo na hora de escolher o nome e a imagem que a marca queria transmitir. O termo Google foi criado a partir da adaptação de um termo matemático usado por Milton Siriota para representar o número 1 seguido de 100 zeros e que representa a imensidão da Internet. O nome revela, desta forma, a intenção e a missão da empresa de organizar e facilitar o acesso à enorme quantidade de informação contida na Internet.

A diferença que faz a diferença
A quantidade de informação na Internet é de tal forma extensa e diversificada que dificilmente se encontra o que se necessita sem que para isso se recorra a um motor de busca. Para isso temos ferramentas como o Yahoo!, o MSN, o Sapo entre outras. No entanto, nenhum destes consegue ter a amplitude e o impacto do Google. É fácil perceber o porquê.
O Google actualiza a sua base de informação através de um “robot” – o crawler Google – que procura constantemente novas entradas/dados em todos os sites. Este mecanismo não é exclusivo do Google mas a eficiência do dito em termos de acttualizações e classificação de informação diferencia-se.
O PageRank é outro factor competitivo do Google. Trata-se de um algoritmo desenvolvido pelos próprios fundadores – Larry Page e Sergey Brin – que atribui uma pontuação (um Page Rank) a páginas web, de acordo com a quantidade e qualidade dos links que apontem para ela. Para além disso faz um levantamento dos temas mais procurados e verifica quais os sites que tratam o tema de forma mais significativa analisando, por exemplo, o número de vezes que o termo pesquisado aparece na página.
Para além disso, é, igualmente, possível aceder ao conteúdo de uma página sem que o site original esteja online. Esta possibilidade deve-se a uma outra ferramenta do Google - o de cache – através da qual todas as páginas são rastreadas pelo Googlebot e armazenadas.
Um site leve, minimalista, sem qualquer poluição visual e de fácil utilização. Simplicidade e clareza - características que fazem do Google o motor de busca de eleição. O Google foi incluído pela revista Time na lista “Best Cybertech of 1999” e classificado em 2ºlugar na lista “Top Tem Sites” da revista Time Digital 2000.
As pesquisas de satisfação e lealdade dos usuários realizadas pelo NDP Online Research no último trimestre de 1999 e no primeiro trimestre de 2000, conferem-lhe o 1ºlugar geral entre os treze sites de pesquisa e portais líderes.
Em 2002, o motor de busca Google foi eleito “a marca do ano. O estudo foi feito pela BrandChannel.com a 1315 inquiridos. Foi-lhes pedido para classificar as marcas de acordo com o impacto que têm nas suas vidas. O Google recebeu 15% dos votos, deixando para trás marcas como a Apple que obteve 14% dos votos, a Starbucks com 11% e a Nike com 10%.
Mais recentemente a empresa Nielsen/NetRatings, que mede a audiência de sites em onze países, divulgou no ano de 2005 uma relação de usuários de sistemas de busca. O Google ocupa o 1ºlugar com 153 milhões só no mês de Agosto face a 150,6 milhões do MSN e 144,5 milhões do Yahoo! Actualmente é, apenas, o terceiro site mais visitado no mundo.
O sucesso da empresa assenta, para David Drummond, Google's General Counsel em 4 importantes factores:
1.Tecnologia: para além do método inovador com que é feito o page ranking, o Google cria ferramentas de hardware de fácil utilização. Isto faz com que seja considerado um dos sistemas com maior presença e mais utilizados mundialmente.
2.Modelo de negócio inovador: aperfeiçoando a natureza dos seus anúncios direccionados o Google conseguiu não só criar uma forma eficaz de gerar receitas como aumentou, assim, a qualidade da experiência a oferecer ao utilizador. Um dos objectivos é fazer com que os anúncios sejam relevantes para os utilizadores e para os resultados que procuram.
3.Marca: a marca Google é hoje uma das mais reconhecidas a nível mundial. Isso fez com que, inclusive, se tenha tornado um verbo utilizado na oralidade (“I can´t wait to get home and Google him”).
4.Foco na experiência do utilizador: decisões sobre os produtos têm como principal preocupação optimizar a experiência do utilizador. A empresa acredita que a satisfação dos utilizadores atrai, consequentemente, retornos económicos para a empresa.
Esta análise apenas vem comprovar o que, segundo a American Customer Satisfaction, constitui a principal diferença do Google e da sua estratégia: um serviço simples e centrado nas pesquisas. Se o negócio e o sucesso da Google pudesse ser resumido em uma palavra, ela seria "foco".